Что такое грейдирование

Система грейдирования персонала

Система грейдирования сотрудников по своей идее сходна с тарифной оплатой трудовой деятельности, по которой для присвоения работнику разряда использовались квалификационные справочники. При использовании данной концепции работодатель имеет возможность устанавливать требования к отдельным группам трудящихся и назначать адекватное денежное поощрение.

  • 1 Что такое грейдирование персонала?
    • 1.1 Виды системы грейдирования персонала
    • 1.2 Плюсы и минусы системы грейдирования
  • 2 Как провести грейдирование персонала?
    • 2.1 Система грейдирования персонала – пример
    • 2.2 Похожее

В итоге создается система должностных степеней или классов. В зависимости от ценности каждого поста для конкретного вида бизнеса, выстраивается иерархия профессий. Каждый класс имеет свою специфику вознаграждения и соответствующий соцпакет. При правильно выстроенной системе классов оплата труда персонала становится прозрачной. Каждый работник понимает, за что он работает, какие новые привилегии может получить при переходе на следующий уровень, а чего лишиться при невыполнении поставленных задач.

Методы грейдирования должностей в оплате труда

В принципе термин «Грейдирование должностей» не совсем корректен. Давайте попробуем в рамках этой статьи разобраться с терминами и получить ответ на вопрос: «А как корректно?».

HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по грейдированию должностей и созданию систем вознаграждения. Проводим обучение по вопросам грейдирования должностей и вознаграждению. За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Логинову +7 921 334 67 62 | mrloginov2209@gmail.com

HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по грейдированию должностей и созданию систем вознаграждения. Проводим обучение по вопросам грейдирования должностей и вознаграждению. За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Логинову +7 921 334 67 62 | mrloginov2209@gmail.com

Разработка системы грейдирования

Система грейдов, как и многие другие эффективные способы оплаты труда, была разработана в прошлом веке в США. Целью создания методики грейдирования должностей было формирование схемы оплаты труда для служащих государственного аппарата, которые выполняли разные по степени ответственности задачи, обладая одинаковым профессиональным уровнем. Сегодня на данную систему активно стали переходить российские компании, осознав все ее положительные стороны. В кадровом агентстве Тотал готовы разработать и внедрить грейды для вашего предприятия.

Грейдирование работников — это методика оценки должностей, по результатам которой формируются оклады (грейды). Они распределяются по вертикали (иерархия полномочий и степень значимости для предприятия). Обозначать их принято номерами 1, 2, 3 и т.д., где первый грейд — высший чин. Чтобы «разбить» персонал по функционалу, существуют межгрейдовые зоны (зонирование по горизонтали). Они обозначаются буквами русского или английского алфавита, где А — наиболее значимый функционал для фирмы. Таким образом, генеральный директор будет занимать ступень 1А. Его заместители — ячейки ниже под номерами 2А (зам. по производству), 2Б (главный бухгалтер), 2С (начальник отдела кадров) и 2Д (зам. директора по общим вопросам, как руководитель наименее важного подразделения). Такая градация образует систему грейдов, объединяющую в себе все должности на предприятии, с указанием окладов и премий в каждой ячейке. Объективность распределения персонала достигается за счет применения нескольких критериев оценки:

Грейдирование персонала и его особенности

Система грейдирования призвана оценить рабочие места с точки зрения их вклада для достижения конечного результата.

Следует учитывать, что оцениваются рабочие места, а не деятельность конкретного работника.

Методы грейдирования достаточно многообразны и будут сильно различаться как по точности анализа, так и по длительности самого процесса.

Многие отождествляют ее с тарифной системой. Однако это не так.

В таблице приведены отличия данных систем.

Тарифные системыСистемы грейдов
Оценивают профессиональные знаний, навыки и опыт работыБолее широкая линейка критериев, которая включает, например, ответственность, сложность работы, наличие управленческих функций и пр.
Иерархия выстраивает по нарастающему принципуНе такая строгая система. Допускает пересечение грейдов, которые относятся к двум близлежащим уровням
Минимальная заработная плата умножается на коэффициентыПросчет «веса» должности в баллах
Должности выстраиваются только в вертикальДолжности выстраиваются по принципу важности для дела предприятия


Создание системы, как правило, поручается консалтинговым фирмам. Некоторые организации формируют ее без привлечения сторонних компаний.

Определение, преимущества и недостатки грейдирования персонала

Грейдирование — это распределение должностей исходя из ценности выполняемых на них работ, а также с учетом выплачиваемой по ним заработной платы. В результате на предприятии выстраивается иерархический перечень схожих по значимости для бизнеса групп должностей с указанием минимальной суммы выплачиваемого по ним дохода, при выполнении работ на приемлемом уровне.

Основные достоинства грейдирования:

  • Формирование стандартизированного перечня работ, выполняемых на разных позициях в компании.
  • Создание эффективной системы тарифов, вознаграждений, компенсаций и льгот, разделенных между сотрудниками в зависимости от ценности их должности для организации.

В результате у работодателя появляется понимание того, кто, сколько и за что получает. При этом сотрудник может увидеть, какой вид работ наиболее ценен для компании, и определить свои перспективы роста внутри нее.

К недостаткам грейдирования персонала можно отнести:

  • Довольно высокие затраты на проведение.
  • Невозможность провести без подробного описания должностных обязанностей работников.
  • Снижение гибкости в системе оплаты труда в компании. После изменений на рынке труда уровень зарплаты, установившейся для отдельной должности, может не соответствовать ее положению в системе грейдов конкретного работодателя.
  • Отбор ключевых характеристик должности:
    • Выделение наиболее значимых для фирмы параметров должности. Перечень параметров оценки может отличаться для каждой компании в зависимости от стоящих перед ней целей. На практике число важных характеристик колеблется от 6 до 9. Как правило, это:
      • профессиональные знания и навыки,
      • сложность решаемых задач и их разнообразие,
      • степень самостоятельности в работе,
      • уровень ответственности и влияния на бизнес,
      • необходимость общения со смежными подразделениями.
    • Выделение удельного веса каждого выбранного показателя в итоговых оценках, то есть уровня его значимости. В сумме значения весов выбранных характеристик должны составлять 100%.
    • Выбор способа подсчета значения каждого показателя. Чем выше будет суммарное числовое значение всех показателей должности, тем более высокую строчку в грейдах она будет занимать, а следовательно, и получать высокий доход. На этом этапе может быть составлена предварительная шкала для оценки итогового значения баллов и определения грейда должности.
  • Сбор данных по выполняемым на должностях работах (перечень искомых данных утвержден на предыдущем этапе). Четкого алгоритма получения информации о каждой должности нет. Как правило, проводится изучение должностных инструкций, беседы с руководителем, составление листов описания должности. Листы описания делаются в свободной форме.

Определение и суть

В дословном переводе с английского термин «грейдинг» – классификация, упорядочивание, сортировка. Применительно к устанавливаемой зарплате грейдинговая система оплаты труда – это балльно-факторный метод начисления согласно распределению занимаемых должностей в иерархии с учётом полезности по результатам комплексной оценки.

Размер оклада на предприятии для работников по должностям и профессиям не представляет фиксированную величину, а определяется «вилкой», установленной с учётом ряда факторов, включая вероятность допущения ошибки и ответственность за последствия.

Каждый уровень подразделяется на подуровни, регулируемые окладом в пределах установленного диапазона. Процесс регулирования при помощи баллов казался незаконным ряду специалистов, ссылающихся на невозможность дискриминации труда при одинаковых деловых качествах в соответствии со статьёй 3 ТК РФ. Понятие «деловые качества» разъяснено постановлением Пленума ВС РФ №2 от 17.03.2004 года, как способность к выполнению трудовой функции с учётом:

    Качеств, связанных с личностью работника:

    опытом выполняемой работы; уровнем общего образования и аналитического мышления; состоянием физического здоровья и степенью возможности выполнения трудовых обязанностей.
    специализации и квалификации в соответствии с дипломом; оценки повышения уровня мастерства, связанного с подготовкой и переподготовкой, включая курсы повышения квалификационного уровня; подтверждения степени мастерства специальными сертифицированными комиссиями.

При рассмотрении исков внедрение грейдинговой системы труда суды рассматривают, опираясь на 132 статью ТК РФ, свидетельствующую об установлении конкретного размера зарплаты не только исходя из оценки трудовых затрат, но и опыта работы и квалификации, свидетельствующих о различиях деловых качеств.

При рассмотрении исков внедрение грейдинговой системы труда суды рассматривают, опираясь на 132 статью ТК РФ, свидетельствующую об установлении конкретного размера зарплаты не только исходя из оценки трудовых затрат, но и опыта работы и квалификации, свидетельствующих о различиях деловых качеств.

Этап 3

Теперь каждой позиции нужно присвоить баллы. Поскольку у нас в каждой категории 6 букв, выставим оценки от 1 до 6.

А1
B2
C3
D4
E5
F6

Оценка должностей должна проводится как можно объективнее. Часто компании привлекают посторонние консалтинговые фирмы для решения этой задачи.


Оценим работу директора подразделения:

Шаг 2: провести анализ должностей

Анализ — это процесс сбора, документирования и анализа информации о работе для определения видов деятельности и обязанностей, которые она включает, ее относительной важности для других работ, квалификации, необходимой для выполнения, и условий, в которых она выполняется. Это можно сделать, наблюдая за сотрудниками, проводя опросы, интервьюируя работников, или используя комбинацию этих методов. Конечным результатом анализа должностей является четко определенное описание должностных обязанностей для каждого рабочего места.

  • Отставание от рынка

Вводим систему грейдов: зачем, как, для кого?

Термин «грейд» знаком каждому человеку, хотя бы косвенно причастному к управлению персоналом. Но тех, кто попытался внедрить систему грейдов, гораздо меньше. При этом одна часть специалистов считает, что грейды – это та же тарифная сетка, только в профиль. Других пугает необходимость задействовать математический аппарат. Давайте посмотрим, в чём особенность грейдов, каким компаниям целесообразно их вводить и каких результатов стоит ожидать.

Историческая справка

Методика грейдов была разработана в США в 1940-х гг. неким Эдвардом Хеем. Перед ним стояла цель создать такую систему оценки труда государственных служащих, которая предполагала бы равную оплату сотрудников одного профессионального уровня, но занимающихся разными задачами. Если вам встретилось выражение «зарплатомер по Хею», то это про грейды.

Придуманная Хеем система доказала свою эффективность, и её взяли на вооружение бизнес-структуры. Постепенно появились другие системы грейдирования, но общий принцип остался прежним.

В России система грейдов впервые была введена в компании DHL в 1984 г. Затем эстафетную палочку подхватили «Вимм-Билль-Данн», IBS и «Рольф». Сегодня грейдирование в упрощённом или развёрнутом виде применяется во многих организациях, хотя их процент от общего числа всё-таки невелик.

Читайте также:  Как делится неприватизированная квартира при разводе

Суть системы грейдов

Грейдинг (англ. grading) – классификация, сортировка, упорядочивание. Грейдирование – распределение всех должностей в компании по иерархической лестнице в соответствии с ценностью данной позиции для организации. Обратите внимание – всех должностей: от курьера до генерального директора, без разделения на отделы, департаменты и т.д. В одном грейде могут оказаться (условно) ведущий специалист по продажам, главный бухгалтер и мастер цеха.

Это одно из отличий грейдирования от советской тарифной квалификационной сетки, где для каждой специальности выстаивалась своя иерархия, никак не взаимосвязанная с остальными.

Система грейдов – система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей.

На основе «классической» модели Хея были разработаны оригинальные системы грейдов, защищённые правом интеллектуальной собственности. Они основаны не только на балльно-факторном методе, но и на сложных математических расчетах веса, шага, на матрицах, профильно-направляющих таблицах, графиках и чёткой методологии. При их внедрении (в очень крупных корпорациях) не обойтись без консультантов.

Зачем вводить грейдирование

Как правило, организации планируют внедрение системы грейдов, чтобы решить следующие вопросы:

  • Оптимизировать расходы на ФОТ. Грейды позволяют предложить каждому специалисту адекватную материальную компенсацию – не меньшую, чем он заслуживает, но и не завышенную. Происходит перераспределение ФОТ, так как выявляются сотрудники, которым сильно переплачивают или недоплачивают (с точки зрения их полезности для компании). Из штатного расписания исчезают малозначащие позиции (не сами собой, конечно). Грейдирование не экономит средства само по себе, но компании, которые его внедрили, отчитываются о повышении эффективности на 10-30%.
  • Сделать принцип начисления зарплат прозрачным, повысить лояльность персонала, устранив дисбаланс материального вознаграждения. Сразу отпадают ленивые и бесполезные сотрудники, при этом автоматически повышается оклад тех, кто действительно играет важную роль в работе организации.
  • Дать сотрудникам возможность строить карьеру не только вертикально, но и горизонтально. Так, оставаясь в рамках одной должности, человек может пройти обучение, набраться опыта или реализовать значимый проект, после чего получит право перейти на новый уровень с более высокой оплатой.
  • Мотивировать сотрудников учиться, развивать профессиональные навыки и брать на себя дополнительные обязанности (например, наставничество).
  • Оценить реальный вклад каждого сотрудника в общее дело, оценить рабочие места с точки зрения их вклада в конечный результат.
  • Позиционировать компанию как серьезного игрока на мировом рынке труда, чтобы привлекать топ-менеджеров или специалистов высокого класса со всего мира.

Каким компаниям целесообразно применять систему грейдов

Считается, что эта модель оплаты труда хорошо работает в средних и крупных компаниях. Небольшие организации могут потратить значительное время, силы и средства на грейдирование, но эффект, скорее всего, окажется чисто символическим. Тем не менее, как мы покажем далее, отдельные элементы методики грейдов могут пригодиться даже маленькой компании.

Грейдинг не стоит внедрять, пока не определены цели компании, не ясна как общая стратегия, так и стратегия найма персонала. Зато это именно то, «что доктор прописал», для тех организаций, которым требуется упорядочить структуру.

Наконец, не стоит смотреть в сторону грейдов, если ваша компания активно развивается и динамика изменений в кадровой структуре слишком велика. Иначе замучаетесь пересматривать систему.

Критерии, по которым оцениваются должности

Могут варьироваться по определению и количеству в зависимости от вида компании, её целей, сферы работы и т.д. Но обычно выделяют примерно следующие:

  • управление
  • коммуникации
  • ответственность
  • сложность работы
  • опыт работы
  • самостоятельность
  • цена ошибки

Стоит прокомментировать последний фактор. Мы редко задумываемся о цене ошибки отдельных специалистов, хотя очевидно, что последствия ошибки менеджера по продажам и инженера-проектировщика будут разными. Чем выше цена ошибки и серьёзнее санкции за её допущение, тем больше напряжение, под которым находится сотрудник, и оплачиваться такая должность должна лучше.

Все должности в компании оцениваются по одному набору критериев.

Далее все критерии разбиваются на уровни сложности, каждый из которых соответствует определённому баллу. Для небольших компаний достаточно трёх уровней, например:

Уровень А. Принятие оперативных решений – 1 балл (рядовые специалисты)

Уровень В. Принятие тактических решений – 5 баллов (линейные руководители)

Уровень С. Принятие стратегических решений – 10 баллов (топ-менеджеры)

Уровень А. Новичок – 1 балл

Уровень В. Специалист – 2 балла

Уровень С. Суперпрофессионал – 3 балла

Для каждого из критериев количество уровней должно быть одинаковым.

Для максимально точной оценки внутри каждого критерия могут быть выделены подкритерии, а уровней сложности может быть 6-10. Это повышает точность оценки, но так крохоборствовать стоит только крупным корпорациям, в которых трудятся тысячи человек.

В итоге должна получиться таблица с перечисленными критериями и разделением их на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу. Затем каждому критерию присваивается вес в зависимости от того, насколько важным он считается для конкретной должности. На основании этих данных для каждой должности определяется итоговый балл по каждому фактору путем перемножения баллов и весов. Итоговые баллы по критериям складываются в суммарный балл должности.

По результатам подсчетов все должности выстраиваются в иерархическую пирамиду в зависимости от полученного суммарного балла. Затем эту пирамиду разбивают на грейды – должности, набравшие примерно равное количество баллов, группируются в один грейд.

На данном этапе становится понятно, что грейды — это собранные в интервалы (балльный и окладный) должности на основании определенных аналогий (сходство по содержанию выполняемых работ и равнозначности должностей). В одной компании получается от 5 до 20 грейдов.

Затем для каждого грейда определяется оклад/вилка оклада, обычно на основании данных по рынку. Зубцы (уровни) вилки и будут являться категориями профессионального роста.

На словах схема выглядит довольно сложно, но в Интернете достаточно схем и примеров расчётов, из которых всё становится понятно. Выполнить это упражнение в первом приближении стоит, даже если вы не собираетесь вводить систему грейдов.

Грейды в маленькой компании

Небольшая компания может применить систему ранжирования должностей по степеням сложности без глубоких математических расчётов. Или провести не грейдинг должностей, а грейдинг сотрудников. Ведь когда людей мало, должности создаются под человека, а не наоборот. Главное – принцип прозрачности расчёта оклада и прочих бонусов и оценка вклада каждого в общий результат.

Если нужно мотивировать сотрудников учиться и развиваться, дать им возможности карьерного роста, условные грейды можно ввести только в одном или нескольких отделах.

Николай, коммерческий директор: «Мы ввели систему грейдов для сотрудников отдела продаж. Теперь они могут пройти путь от стажёра до заместителя начальника, всего 7 ступеней. Каждый грейд устанавливает определенный набор ролей, функций, задач, полномочий и ответственности. Для перехода на новый уровень нужно сдать экзамен, подтвердить определённые навыки и выполнить соответствующие планы продаж . На практике новая система показала себя очень хорошо – качество работы и показатели отдела улучшились».

Особенности внедрения грейдирования

  • На полное завершение такого проекта требуется от 3 до 12 месяцев.
  • Система грейдов должна перекликаться с мотивационной и компенсационной политикой организации.
  • Систему нужно регулярно обновлять, чтобы сохранять её актуальность. Пересмотр требуется проводить каждые 3 года.

Недостатки внедрения системы грейдов

  • Требуются масштабные предварительные работы, чтобы сформировать лояльное отношение работников к новой системе, и серьёзная аналитика, чтобы изучить все должности и профессиональный уровень сотрудников на них.
  • Зачастую приходится практически полностью модернизировать всю кадровую структуру компании.
  • У тех сотрудников, чей оклад может понизиться в результате оценки, возникает серьёзное недовольство. После введения системы неизбежны увольнения и наем новых людей, Хотя, как говорят представители компаний, перешедших на грейды, грейдирование оправдывает себя в финансовом плане весьма быстро.

Расскажите друзьям и партнёрам о кадровом агентстве JobHelp и получите бонус 20% за новых клиентов, которые воспользуются вашей рекомендацией.

Далее все критерии разбиваются на уровни сложности, каждый из которых соответствует определённому баллу. Для небольших компаний достаточно трёх уровней, например:

Методика и пример расчета

В России получила распространение система грейдов в оплате труда с упрощенным балльно-факторным вариантом расчета. Внедрение такого метода требует выполнения следующих шагов:

  1. Составление перечня факторов, важных для каждой должности. Они ранжируются с учетом особенностей рабочих функций, стратегии организации и других практических моментов. Деловые характеристики для должности поможет выделить квалификационный справочник. В нем указаны образование, опыт, обладание необходимыми знаниями, умениями и другие требования. Кроме того, к определяющим факторам относятся сложность и объем работы, уровень ответственности, уровень производственного риска и т. д.
  2. Оценка веса каждого фактора.
  3. Расчет минимального и максимального количества баллов для должности с учетом выявленных факторов.
  4. Разделение диапазона баллов на несколько равных отрезков, соответствующих определенному грейду.
  5. Установление минимальных и максимальных значений зарплаты для каждой должности.
  6. Определение размера оплаты. Например, первый грейд при минимальном значении факторов получает среднерыночную зарплату по должности, для каждого следующего уровня она повышается на определенный процент или сумму. В итоге составляется таблица грейдов.

Наглядно представить, что такое грейд в системе оплаты труда, поможет упрощенный пример расчета зарплаты финансового директора и кассира.

Выделим определяющие факторы для всех должностей и разделим их на уровни, присвоив каждому определенное количество баллов (табл. 1):

Таблица 1.

Критерии (факторы)1 балл5 баллов10 баллов
ЗнанияНачальное профессиональное образованиеСреднее профессиональное образованиеВысшее образование и специализированные знания
ОпытДо 1 года1-5 летОт 5 лет
ОтветственностьТолько за собственные действияЗа выполнение тактических задачЗа выполнение стратегических задач
Условия трудаБлагоприятныеНезначительный восполняемый риск для здоровьяОпасные условия труда

Значения каждого уровня должны быть четкими, без возможности субъективной оценки.

Используя квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, определим диапазон баллов для каждой позиции (табл. 2):

Таблица 2.

КритерииКассирФинансовый директор
Знания510
Опыт1-105-10
Ответственность1-55-10
Условия труда11
Всего баллов8-2121-31

Решение о том, сколько есть грейдов в организации, принимается в зависимости от того, с какой точностью проводится оценка. В нашем условном примере примем следующие грейды:

  • 1-7 баллов — 1 грейд;
  • 8-14 баллов — 2 грейд;
  • 15-21 баллов — 3 грейд;
  • 22-28 балла — 4 грейд;
  • 29-35 баллов — 5 грейд.
Читайте также:  Какие стороны договора поставки

В зависимости от деловых качеств и значимости выполняемых задач кассир относится ко 2, 3 или 4 грейду, финансовый директор — к 3, 4 или 5 грейду. Другие должности, сравнимые по важности, будут пересекаться по грейдам с этими позициями.

Таким образом, иерархия не только по вертикали подчинения, но и по значимости для целей организации способствует тому, что и зарплата у более важных позиций выше. Например, в ИТ-организации разработчики составляют более высокий грейд, чем административно-управленческий персонал.

Исходя из расчета средних зарплат в регионе, выведем общую величину оклада на каждый грейд. Надбавку за каждый последующий грейд установим в 10% от предыдущего. Введем коэффициент важности должности и рассчитаем величину зарплаты для каждой позиции (табл. 4):

Этот пример расчета грейдов в оплате труда показывает суть системы, но является упрощенным. Оригинальная методика определения должностных окладов в системе грейдов существенно сложней. Расчеты основаны не только на балльно-факторном методе, но и на математических расчетах веса, коэффициента ценности каждого фактора, шага, на матрицах, профильных направляющих таблицах, графиках. Эти процедуры очень трудоемки. Введение в действие таких систем занимает период от 6-12 месяцев и сопровождается большим количеством документооборота. Они внедряются в крупных корпорациях с помощью специализированных внешних организаций и консультантов.

В зависимости от деловых качеств и значимости выполняемых задач кассир относится ко 2, 3 или 4 грейду, финансовый директор — к 3, 4 или 5 грейду. Другие должности, сравнимые по важности, будут пересекаться по грейдам с этими позициями.

Когда целесообразно внедрять систему грейдов?

Представьте крупную компанию с численностью в несколько десятков или сотен сотрудников. Для всех необходима мотивация. Часто — это развитие и рост по карьерной лестнице. К более высокой должности привязана более высокая зарплата и другие привилегии. Чтобы система мотивации работала, компания вынуждена создавать новые должности. Часто их количество становится неоправданно велико.

Здесь и выручит система грейдов. Она позволит отказаться от лишних должностей, заменив их системой мотивации с горизонтальным развитием.

Грейдирование поможет решить и ряд других задач:

  1. Преодолеть кризисные ситуации и не сокращать штат. Экономить можно на неэффективных сотрудниках, одновременно мотивируя их работать лучше.
  2. Дать всем сотрудникам равные возможности для увеличения дохода.
  3. Позволить работникам адекватно оценить уровень личной эффективности.
  4. Обучить и подготовить резерв на основе оценки должности.

В целом, для крупных предприятий система грейдов может быть намного выигрышней традиционной тарифной системы.

И грейдерная, и тарифная система — иерархические структуры должностей. Однако различия между ними существенны (Таблица 1).

Современные методы мотивации персонала — грейдирование

В переводе с английского слово грейдинг дословно обозначает упорядочение процессов методом их классификации, систематизации.

Разработанный Эдвардом Хеем метод грейдирования позволяет структурировать иерархически должности и ввести бальную систему оценки работы персонала. Метод грейдов хорош тем, что удовлетворяет интересам и нанимателя и сотрудника.

Работодатель оплачивает выполненные задачи по степени их отражения на прибыльности предприятия и внесения весомого вклада в его деятельность. Сотрудникам грейдирование позволяет неуклонно развиваться и увеличивать свою зарплату в результате улучшения личного руда и увеличения вклада в деятельность фирмы. Метод грейдов позволяет мотивировать тех работников, которые стремятся развиваться и экономить на тех, кто не хочет работать усиленно. Такой подход увеличивает мотивацию персонала.

Работодатель оплачивает выполненные задачи по степени их отражения на прибыльности предприятия и внесения весомого вклада в его деятельность. Сотрудникам грейдирование позволяет неуклонно развиваться и увеличивать свою зарплату в результате улучшения личного руда и увеличения вклада в деятельность фирмы. Метод грейдов позволяет мотивировать тех работников, которые стремятся развиваться и экономить на тех, кто не хочет работать усиленно. Такой подход увеличивает мотивацию персонала.

3 степени и особенности грейдовой системы оплаты

Что представляет собой грейдовая система оплаты труда?

Стимулирование персонала всегда являлось одной из наиболее важных задач, стоящих перед работодателем, ведь от эффективности мотивации зависит и качество исполнения или стремление к достижению поставленных задач.

Так что появление новых методов управления и мотивации персонала привлекает немалый интерес со стороны работодателей.


Так что появление новых методов управления и мотивации персонала привлекает немалый интерес со стороны работодателей.

Грейдирование должностей – каждому сотруднику воздастся по делам его

Структурирование профессий и работников тесно связано с оценкой как работы сотрудников, так и личных характеристик персонала. Система уровней, характеризующих определенные области деятельности сотрудников, образует иерархию. В этой вертикальной таблице для каждого ранга есть свои верхние и нижние границы зарплат, требуемых компетенций, ответственности и вклада в общее дело.

В России «Табель о рангах» впервые была принята в государстве по распоряжению Петра I в 1722 г. Были введены воинские, статские и придворные звания. Они были разделены на 14 классов, при этом военные имели преимущество по отношению к равным себе по рангу.

В 1943 году американский консультант Эдвард Хей основал компанию Hay Group , которая вскоре разработала метод направляющих профильных таблиц для оценки должностей по определенным факторам. Метод Хэя после Второй Мировой войны стал быстро распространяться в западных странах, получил широкой распространение на крупных производствах и во многом способствовал экономическому подъему в 1950-х гг.

В СССР с 1968 применялся Единый тарифно-квалификационный справочник (ЕТКС), обязательный для всех отраслей. Сегодня в России действует Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР). Этот классификатор – составная часть Единой системы классификации и кодирования информации (ЕСКК) в Российской Федерации, он введён в действие с 1 января 1996 г. в рамках выполнения Государственной программы перехода Российской Федерации на принятую в международной практике систему учёта и статистики.

Сегодня российские государственные предприятия для начисления зарплат используют преимущественно тарифно-квалификационный справочник. Бюджетное финансирование жестко связано с нормативно-правовыми актами трудового законодательства. Частные компании имеют большую свободу, и все чаще выбирают пришедшее к нам с Запада грейдирование по Хэй-методу. Главное отличие западного подхода от отечественного: хороший специалист может получать большую зарплату, чем его непосредственный начальник.

По статистике, примерно 20% предприятий Москвы применяют в практике грейдированную систему начисления зарплат. В регионах этот показатель гораздо ниже.

Справка HRM.ru

Грейдинг (от англ. grade –уровень) – система процедур по оценке и ранжированию должностей, в результате которых они распределяются по группам (грейдам) в соответствии с их ценностью для компании.

HRM: Сегодня грейдирование – это новомодная вещь, или это консервативный признак построения бизнеса?

Валерий Сметанин, департамент по управлению персоналом ОАО «РОСНО» : «На мой взгляд, это вещь очень важная и очень нужная. Не могу сказать, что в «РОСНО» построена именно система грейдирования. Система уровней принята в нашей головной компании Alliantz. Грейдирование – это немного другое. Оно предполагает не только статусность человека с точки зрения табели о рангах, но и значимость должности. У нас это есть отчасти. Есть руководители проекта, которые могут занимать стартовую должность по нашей типологии L7, а есть руководители проектов, которые занимают более статусные должности на уровне L4 и L5. Значимость должность для бизнеса, для отдачи – соблюдается. Я считаю, что грейдирование очень важно. Полноценное грейдирование, как оно принято, мы не проводили. Отчасти, еще думаем про это, но пока что у нас прописаны только уровни должностей».

Цели грейдирования

Для чего компании вводят у себя грейдинг должностей? Это делается чтобы:

  • установить объективную ценность каждого сотрудника для компании
  • повысить прозрачность карьерных перспектив для сотрудников
  • увеличить эффективность использования фонда оплаты труда от 10 до 50%
  • качественно оценить нынешний персонал
  • привлечь внимание потенциальных кандидатов на рынке труда

Грейдирование позволяет систематизировать всех должности в компании, установить верхние и нижние границы оплаты труда для каждого уровня (грейда) и создать инструмент для начисления зарплаты в помощь эйчару. После проведения грейдирования каждый сотрудник может увидеть связь между своей работой и доходами компании.

После определения целей начинается поиск критериев, по которым будут оцениваться должности. Это важный этап: каждая из должностей набирает определенное число баллов и превращается в определенный грейд.

О внедрении системы грейдов в компании читайте в нашей статье «Многоуровневая карьера» .

Формально или персонально?

Процесс грейдирования может касаться как оценки должностей невзирая на лица, так и оценку конкретных людей, занимающих определенные позиции. В зависимости от подхода можно разделить грейдирование на 2 типа: формальный и персональный.

Формальный подход чаще всего наблюдается в больших компаниях, где есть очень много различных подразделений, и иерархия персонала имеет много градаций. Там по-хорошему неважно, кто сегодня занимает ту или иную должность. Суть в том, чтобы показать каждому сотруднику путь вверх по карьерной (грейдовой) лестнице. Грейд здесь зависит от ценности и важности для компании именно этой должности.

Персональный подход позволяет оценить и распределяются по грейдам людей лично. Это характерно для организаций, небольших по численности персонала. Здесь учитывается как ценность для компании выполняемой работы, так и ценность самого человека, с его уникальным набором компетенций, личных качеств, опыта и таланта. Персональный подход оценки очень полезен там, где каждый сотрудник выполняет разнообразные функции, иногда непрямые служебные обязанности на постоянной основе.

Грейдинг должностей, который проводится в больших стабильных компаниях с низкой текучестью кадров, включает в себя и личную оценку сотрудника.

Зарплатная вилка

Это те самые верхние и нижние границы для каждого грейда, которые определяют величину базовой компенсации. Стоит подчеркнуть, что грейдирование регулирует именно оклады. Так называемые «вилки» позволяют избежать непомерного увеличения фонда оплаты труда за счет произвольного повышения окладов, установить справедливые зарплаты для давно работающих сотрудников и повысить их мотивацию, материально вознаграждать человека только по его реальному вкладу в общее дело.

Зарплатная вилка по грейдингу гарантирует, что вы будете получать не меньше, чем ваш коллега, имеющий похожий опыт, образование, и выполняющий аналогичную работу.

Мария Самиуллина, Генеральный директор Job Search Coach : «Грейдирование позволяет компании построить достаточно четкую картину всех должностей на основе вклада той или иной позиции в работу бизнеса. Это основа многих важных вещей: планирования персонала и бюджетирования расходов на него, оплаты труда и системы льгот, мотивации и развития сотрудников, отчетности.

Читайте также:  Как доказать, что бывший муж не является отцом ребенка?

Нехватка специалистов на рынке труда ведет к неконтролируемому росту спроса на них. Как следствие – рост предлагаемых зарплат. Система грейдов и привязанные к ней зарплатные «вилки» испытывают давление, и во многих компаниях их верхние границы просто поднимаются. Например, компания вынуждена предложить новому сотруднику определенную сумму помимо оклада соответствующего грейда. Это затрудняет в дальнейшем повышение его компенсации в рамках своего грейда».

Количество грейдов в компании может варьироваться от 5 до 20. Большинство грейдированных таблиц в российских компаниях, как и петровская «Табель о рангах», содержит 14 уровней. Верхние и нижние границы окладов могут периодически пересматриваться при сохранении всей системы грейдов. При установлении «вилок» важно проследить, чтобы они соответствовали реалиям рынка труда.

HRM: Зачем компаниям вводить грейдинг должностей, какие объективные причины?

Лариса Шарок, менеджер по мотивации компании «TБM» : «Мы только начинаем разрабатывать эту тему, скоро начнем внедрять грейдинг. Компания разрастается, требуется гармонизация окладов, и уже без четкой системы уже не обойтись. У нас большая региональная сеть, много различных подразделений. У каждого – своя система оплаты труда. Чтобы их все привести к единому знаменателю, мы и готовимся вводить грейдирование. Мы ставим себе задачу, чтобы через полгода-год эта система уровней уже работала. Главные ожидания, что увеличится мотивация, появится ясность зарплат и должностей, как для сотрудников, так и для руководителей».

Кейс

В теме грейдирования можно долго рассуждать о теории, но без практики не обойтись. Порталу HRM.ru о своем опыте внедрения грейдинга на предприятии рассказывает Ольга Слинкина, начальник отдела кадрового консалтинга ООО «Raido Project» .

На первом этапе необходимо было выявить те обязанности, которые требуются от работников на реально существующих должностях. Для этого необходимо сначала определить те процессы, которые имеют место на всем протяжении производственного цикла – от поступления заказа на производство до реализации готовой продукции. Затем мы смотрели, работники каких должностей задействованы в каждом из процессов и какие компетенции требуются от работника на данной должности.

После предварительных расчетов мною была разработана таблица компетенций, в которой были отражены те ключевые навыки и характеристики, которые имеют существенное значение для всей компании.

Сразу скажу, что набор этих навыков и характеристик учитывает специфику деятельности организации. Например, если в компании все занимаются умственным трудом, то не имеет смысла вводить такую характеристику, как «интенсивность физического труда». В нашем случае я не могла не учитывать такую характеристику, так как должна была охарактеризовать должности в производственной компании. Там дифференциация по физической нагрузке играет важную роль.

Разработанные компетенции учитывались по шкале от 0 до 100 баллов, в зависимости от того, какое значение этой компетенции для данной должности.

Если какая-либо компетенция являлась существенной, то ей присваивался максимальный балл, если не существенна – то минимальный. Как показывает практика, самих компетенций должно быть не более 10-12. Этого достаточно, что бы отразить основные требования к должности. На мясоперерабатывающем комбинате ключевых компетенций было как раз 12.

Следующий шаг – оценка значений каждой компетенции для каждой конкретной должности комбината. Для этого применялись должностные инструкции, а так же мы приглашали руководителей структурных подразделений Комбината. Уже упомянутая характеристика «интенсивность физического труда» набрала наибольшее количество баллов при оценке должности «грузчик» или «разнорабочий цеха»: эти должности по технологическому процессу предусматривали постоянное перемещение тяжести. У должности «бухгалтер» эта же компетенция имела минимальное значение.

По определенной методике был определен вес каждого балла в денежном выражении. Таким образом, для каждой должности была определена своя цена.

В результате была составлена таблица уровней (грейдов), и каждая должность заняла свой уровень. Так как в таблицу уровней были помещены все должности работников комбината, то на одном уровне оказались должности, механизм сравнения которых до разработки системы был не ясен. Например, бухгалтер оказался на одном уровне с квалифицированным рабочим. Значит и оклад на этих должностях после введения грейдов должен быть одинаковый.

Разработка системы оплаты труда, основанной на системе грейдов, заняла 5 месяцев. После этого ещё полгода занял процесс внедрения системы. Помимо организационных формальностей, обусловленных законодательством, требовалось ещё внедрить данную систему в сознание персонала, показать все её плюсы и научить руководителей подразделений работать в этой системе.

В проекте работали 3 человека, мои сотрудницы участвовали в выстраивании бизнес –процессов, активно занимались постановкой правильных технологических решений. При описании и оценке должностей использовались их наработки, а не результаты работы экспертной комиссии, состоящей из топ-менеджемента, как это должно быть в теории.

Ольга Слинкина: «В результате введения грейдирования должностей выяснилось, что для эффективной работы надо перераспределить фонд заработной платы. В результате работникам, на которых была возложена большая ответственность в силу требований технологического процесса, была увеличена заработная плата. Часть сотрудников, которые имели высокий доход в силу сложившихся традиций, были вынуждены или расширить зону своей ответственности, или потерять в доходах. Грейдирование хорошо подходит для средней или крупной производственной компании. Применение грейдинга в кадровом или PR- агентстве не имеет смысла, так как очень трудно установить четкие критерии для тех компетенций, которые требуются, например, для менеджера проекта. Здесь значение будут иметь личностные характеристики менеджера, именно от них будет зависеть успех дела. Эйчару к новой системе привыкнуть не сложно, особенно, если он принимал непосредственное участие в разработке грейдов. Такая система оплаты труда снимает вопросы типа «Почему проектировщик получает больше бухгалтера?», с которыми сотрудники часто приходят именно к менеджеру по персоналу. Грейдирование дает эйчарам такой необходимый в работе инструмент, как четкие и соответствующие реальности должностные инструкции. Главное – грейдирование помогает HR-менеджерам планировать обучение и развитие сотрудников и их карьеры».

В 1943 году американский консультант Эдвард Хей основал компанию Hay Group , которая вскоре разработала метод направляющих профильных таблиц для оценки должностей по определенным факторам. Метод Хэя после Второй Мировой войны стал быстро распространяться в западных странах, получил широкой распространение на крупных производствах и во многом способствовал экономическому подъему в 1950-х гг.

ГРАЖДАНСКАЯ ПРАВОСПОСОБНОСТЬ

Гражданские права и обязанности принадлежат участникам правоотношения – субъектам правоотношений.

Граждане принимают активное участие в гражданском обороте и являются важнейшими субъектами гражданских прав и обязанностей. В ГК РФ (гл. 3), наряду с понятием «граждане» как синоним используется понятие «физическое лицо». К физическим лицам гражданское законодательство относит не только российских граждан, но и иностранцев, и лиц без гражданства, находящихся на территории Российской Федерации. Они, как правило, пользуются такими же правами и обязанностями, что и российские граждане.

Для участия в гражданских правоотношениях граждане должны обладать правоспособностью и дееспособностью.

Гражданская правоспособность –это способность иметь гражданские права и нести обязанности (п.1 ст.17 ГК). Ее значение заключается в том, что она является предпосылкой возникновения конкретных гражданских прав и обязанностей у физического лица. Закон признает за каждым гражданином возможность иметь множество имущественных и личных неимущественных прав, но не каждый имеет их в полном объеме. (Пример: любой гражданин имеет право заниматься предпринимательской деятельностью, которая входит в содержание правоспособности. Однако не каждый гражданин реализовал это право). Другими словами, не каждый приобрел субъективное право на занятие предпринимательской деятельностью. Гражданская правоспособность является равной для всех граждан и не зависит от возраста, психического и физического состояния. За гражданами признается равенство прав независимо от пола, расы, национальности, языка, происхождения, имущественного положения, места жительства, отношения к религии, убеждений, принадлежности к общественным объединениям, а также других обстоятельств (ст.19 Конституции РФ).

Правоспособность гражданина возникает с момента его рождения. правоспособность – это способность иметь гражданские права и нести гражданские обязанности. Иногда закон признает возможность иметь гражданские права за еще не родившимся человеком (Пример: ребенок умершего отца – наследодателя, родившийся после его смерти, признается наследником по закону).

Поскольку гражданская правоспособность неотделима от самого существования человека, он признается субъектом гражданских прав, пока жив. Правоспособность прекращается со смертью гражданина. В соответствии с законом смертью гражданина признается не только прекращение его физического существования, но и объявление его умершим в установленном порядке.

Содержание правоспособности граждан раскрывается в п.1 ст. 18 ГК, в соответствии с которой граждане могут:

– иметь имущество на праве собственности;

– наследовать и завещать имущество;

– заниматься предпринимательской и любой иной не запрещенной законом деятельностью;

– создавать юридические лица самостоятельно или совместно с другими гражданами или юридическими лицами;

– совершать любые не противоречащие закону сделки и участвовать в обязательствах;

– избирать место жительства;

– иметь права автора произведения науки, литературы и искусства, изобретений и иных охраняемых законом результатов интеллектуальной деятельности;

– иметь иные имущественные и личные неимущественные права.

Как видно из содержания статьи, данный перечень не является исчерпывающим. Гражданский кодекс закрепляет наиболее важные права граждан; определяет пределы их дозволенного поведения.

Кроме того, необходимо учитывать, что в содержание правоспособности граждан входит и способность иметь обязанности.

Гражданин может быть ограничен в правоспособности только в случаях и порядке, установленном законом. Так, ограничение гражданских прав допускается на основании федерального закона, если это необходимо для защиты основ конституционного строя, нравственности, здоровья, прав и законных интересов других лиц, обеспечения обороны страны и безопасности государства. При этом возможно лишение гражданина отдельных гражданских прав, а не в целом.

Лишение гражданина некоторых субъективных прав, возможно на определенный срок в качестве санкции за совершенное преступление или административное правонарушение.

Лишение субъективного права за совершенное преступление осуществляется судом, а за административное правонарушении – в административном порядке органами, на которые возложен контроль за соблюдением соответствующих правил.

– иметь имущество на праве собственности;

Добавить комментарий